Der er samtaler, de fleste ledere helst ville udskyde lidt længere. Måske skal du tale med en medarbejder om manglende resultater, gentagne aftalebrud, en uhensigtsmæssig adfærd eller et samarbejde, der ikke fungerer.
Det kan være svært, fordi du både skal passe på relationen og være tydelig om det, der skal ændres.
Men en svær samtale behøver ikke være en hård samtale.
Med en god forberedelse kan du gøre den mere klar, respektfuld og løsningsorienteret. Her får du en konkret model, du kan bruge før, under og efter samtalen.
Som leder ved du måske godt, hvad du har brug for at sige. Alligevel kan du være bekymret for medarbejderens reaktion:
Bliver medarbejderen vred eller ked af det?
Opstår der en konflikt?
Kommer du til at formulere dig forkert?
Skader samtalen jeres relation?
Kan du fastholde budskabet, hvis du møder modstand?
Den usikkerhed kan føre til, at du pakker budskabet for meget ind eller venter på et bedre tidspunkt.
Men hvis et problem påvirker opgaverne, samarbejdet eller arbejdsmiljøet, forsvinder det sjældent, fordi du undgår at tale om det.
Målet er ikke, at samtalen skal føles behagelig.
Målet er, at den skal være saglig, respektfuld og tydelig – og at både du og medarbejderen ved, hvad der skal ske bagefter.
Begynd ikke med at finde de perfekte formuleringer. Begynd med formålet.
Færdiggør denne sætning:
Når samtalen er slut, skal medarbejderen være klar over, at …
Det kan fx være:
En bestemt adfærd skal ændres
En aftale, der fremover skal overholdes
Kvaliteten i en opgave skal forbedres
I skal finde en løsning på et samarbejdsproblem
En beslutning, der allerede er truffet og nu skal kommunikeres.
Formålet skal være konkret nok til, at du kan bruge det som pejlemærke under samtalen.
Hvis dialogen bevæger sig væk fra emnet, kan du vende tilbage til det, du skal sikre, at medarbejderen forstår.
En af de største faldgruber er at beskrive medarbejderen i stedet for situationen.
Formuleringer som disse er brede og personlige:
“Du er uengageret”
“Du tager aldrig ansvar”
“Din attitude er et problem”
De fortæller ikke præcist, hvad du har observeret. Samtidig inviterer de let til en diskussion om medarbejderens personlighed eller intentioner.
Beskriv i stedet:
Hvad du konkret har observeret
Hvilken betydning det har haft
Hvad du forventer fremover
Det kan fx lyde sådan:
“Ved de seneste tre projektmøder blev de aftalte opgaver ikke fulgt op inden den aftalte deadline. Det har forsinket resten af teamets arbejde. Fremover forventer jeg, at du giver besked i god tid, hvis en deadline ikke kan overholdes.”
Det konkrete sprog gør ikke nødvendigvis budskabet lettere at høre. Men det gør det lettere at forstå og forholde sig til.
Mange svære samtaler bliver unødigt uklare, fordi lederen bruger lang tid på almindelig smalltalk eller taler rundt om emnet.
Det kan øge spændingen og gøre medarbejderen usikker på, hvorfor mødet finder sted.
Du behøver ikke være kontant eller kold. Men du må gerne gå forholdsvis hurtigt til sagen.
Du kan fx begynde sådan:
“Jeg vil gerne tale med dig om vores aftaler omkring deadlines. Der er nogle konkrete situationer, vi skal have fulgt op på, og mit mål er, at vi bliver enige om, hvad der skal ske fremover.”
Eller:
“Jeg vil gerne tage en samtale med dig om samarbejdet i teamet. Jeg har observeret nogle situationer, som påvirker de andre medarbejdere, og som vi er nødt til at forholde os til.”
Den første sætning skal gøre tre ting tydelige:
Hvad samtalen handler om
Hvorfor den er nødvendig
Hvad du håber, I får ud af den.
Du kan strukturere dit budskab i fire dele:
1. Det har jeg observeret
Beskriv konkrete hændelser, aftaler eller resultater.
Hold dig til det, du faktisk ved, og undgå at gætte på medarbejderens motivation.
2. Det betyder
Forklar, hvilken konsekvens situationen har haft for opgaverne, teamet, kunderne eller samarbejdet.
Det hjælper medarbejderen med at forstå, hvorfor du tager emnet op.
3. Det forventer jeg
Fortæl tydeligt, hvad der skal være anderledes fremover.
Undgå vage ønsker som “Du skal være mere professionel”. Beskriv i stedet den handling eller adfærd, du forventer.
4. Det aftaler vi
Afslut med konkrete handlinger, ansvar og tidspunkter.
Jo mere præcis aftalen er, desto lettere bliver det at følge op.
En svær samtale skal ikke være en lang enetale.
Når du har fremlagt dit budskab, skal medarbejderen have mulighed for at fortælle, hvordan vedkommende oplever situationen.
Du kan spørge:
“Hvordan ser du selv på det?”
“Er der noget i situationen, jeg ikke har været opmærksom på?”
“Hvad mener du, der skal til for at ændre det?”
Lyt efter information, der kan have betydning for jeres løsning.
Der kan være uklare forventninger, manglende ressourcer, forskellige opfattelser af en aftale eller andre forhold, du ikke kendte til.
At lytte betyder dog ikke, at du skal opgive dit budskab.
Du kan godt anerkende medarbejderens oplevelse og samtidig være tydelig om, at noget skal ændres.
Du kan fx sige:
“Jeg kan godt høre, at du har oplevet situationen anderledes. Samtidig er det vigtigt, at vi får løst problemet med de manglende deadlines.”
Du kan ikke styre medarbejderens reaktion. Men du kan forberede dig på at møde den roligt.
Hvis medarbejderen bliver stille
Giv plads til pausen.
Du behøver ikke straks fylde stilheden ud eller begynde at nedtone dit budskab.
Du kan efter lidt tid spørge:
“Hvad tænker du om det, jeg har sagt?”
Hvis medarbejderen bliver ked af det
Anerkend reaktionen uden at trække budskabet tilbage.
Du kan fx sige:
“Jeg kan se, at det her påvirker dig. Skal vi tage en kort pause?”
Når I fortsætter, kan du vende tilbage til samtalens formål.
Hvis medarbejderen går i forsvar
Undgå at begynde en diskussion om alle tidligere hændelser.
Gentag roligt det konkrete, du har observeret, og hvorfor det skal ændres.
Du kan sige:
“Jeg kan høre, at du ikke er enig i hele min vurdering. Det vil jeg gerne lytte til. Vi skal samtidig finde en løsning på den situation, jeg har beskrevet.”
Hvis medarbejderen bliver vred
Bevar et roligt toneleje, og sæt en grænse, hvis dialogen bliver respektløs.
Er samtalen ikke længere konstruktiv, kan det være nødvendigt at holde en pause og genoptage den på et aftalt tidspunkt.
Nogle ledere bliver så optagede af at passe på relationen, at budskabet forsvinder.
Andre bliver så fokuserede på budskabet, at der ikke bliver plads til medarbejderens perspektiv.
God ledelse kræver begge dele.
Du kan være respektfuld og forstående, samtidig med at du er tydelig om:
Hvad du har observeret
Hvorfor det er et problem
Hvad du forventer skal ændre sig
Hvad næste skridt er.
Empati betyder ikke, at du skal fjerne ubehaget fra samtalen. Det betyder, at du gennemfører den ordentligt.
Brug de sidste minutter på at samle op.
Spørg gerne medarbejderen, hvordan vedkommende har forstået aftalen. Det kan afsløre, om I går fra samtalen med forskellige opfattelser.
Få styr på:
Hvad skal medarbejderen gøre anderledes?
Hvad skal du som leder gøre?
Er der behov for støtte, oplæring eller tydeligere rammer?
Hvornår skal ændringen kunne mærkes?
Hvornår følger I op?
Du kan afslutte sådan:
“Lad os samle op. Vi har aftalt, at du fremover giver besked senest to dage før en deadline, hvis opgaven er i risiko for at blive forsinket. Jeg sørger for, at prioriteringen af opgaverne er tydelig. Vi følger op om to uger.”
Følg virksomhedens praksis for referat og dokumentation, hvis samtalens karakter kræver det.
Samtalen er ikke afsluttet, blot fordi mødet er slut.
Følg op på den aftalte dato, og vær konkret om, hvad du har observeret siden sidst.
Er der sket en positiv udvikling, så sig det.
Er problemet fortsat, skal du være tydelig om, hvad næste skridt er.
Opfølgningen viser, at samtalen havde et reelt formål – og at de aftaler, I laver, har betydning.
Nogle samtaler kræver mere end almindelig kommunikativ forberedelse.
Handler det fx om en formel advarsel, afskedigelse, chikane, alvorlige konflikter, sygdom eller andre følsomme personaleforhold, bør du følge arbejdspladsens procedurer og inddrage den relevante ledelse, HR-funktion eller juridiske ekspertise.
Sørg for at afklare rammer, dokumentation og deltagere, inden samtalen finder sted.
Inden du går ind til mødet, kan du spørge dig selv:
Hvad er formålet med samtalen?
Hvad er mit vigtigste budskab?
Hvilke konkrete situationer bygger jeg det på?
Hvilken betydning har situationen haft?
Hvad forventer jeg skal ændres?
Hvilke spørgsmål vil jeg stille medarbejderen?
Hvad skal vi have aftalt, før samtalen slutter?
Hvornår følger vi op?
Du behøver ikke kunne forudsige hele samtalen.
Men du bør kende dit formål, dit budskab og det ønskede næste skridt.
En god svær samtale er ikke nødvendigvis behagelig. Den er tydelig, respektfuld og efterlader ikke medarbejderen i tvivl om, hvad der skal ske herfra.